{"id":93118,"date":"2018-11-06T22:17:06","date_gmt":"2018-11-07T00:17:06","guid":{"rendered":"http:\/\/jornalhoje.inf.br\/wp\/?p=93118"},"modified":"2018-11-06T22:17:06","modified_gmt":"2018-11-07T00:17:06","slug":"desafios-praticos-em-uma-transformacao-agil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/jornalhoje.inf.br\/wp\/desafios-praticos-em-uma-transformacao-agil\/","title":{"rendered":"Desafios pr\u00e1ticos em uma Transforma\u00e7\u00e3o \u00c1gil"},"content":{"rendered":"
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* \u00c1lvaro D\u2019Alessandro<\/p>\n

As organiza\u00e7\u00f5es enfrentam constantes desafios para que consigam atender as expectativas do cliente. Para isso, s\u00e3o conduzidas a se movimentarem para realizar as mudan\u00e7as que as fa\u00e7am sobreviver \u00e0 competi\u00e7\u00e3o acirrada dos neg\u00f3cios. Nem sempre conseguem e os resultados podem ser para o bem ou para o mal.
\nPara o bem, se as equipes conseguem captar todo o sentido dos objetivos de neg\u00f3cios e da competi\u00e7\u00e3o \u2013 que na verdade s\u00e3o alimentados pelos desejos do cliente \u2013 e, para o mal, se n\u00e3o conseguem entregar os produtos em tempo h\u00e1bil e capazes de satisfazer as expectativas do cliente. Afinal, as empresas podem ter o seu \u201cboard\u201d no comando, mas quem manda mesmo \u00e9 o cliente.
\nAs equipes realmente \u00e1geis s\u00e3o aquelas que percebem e dominam as regras deste jogo. Atender ao cliente n\u00e3o significa atender apenas a uma demanda espec\u00edfica, mas ter claro que o desejo do cliente pode mudar e ter a capacidade de reagir \u00e0 altura. Por esta raz\u00e3o, a Transforma\u00e7\u00e3o \u00c1gil vem sendo vista como um norte a ser atingido. No entanto, ela n\u00e3o pode ser considerada apenas um conjunto de a\u00e7\u00f5es pr\u00e9-estabelecidas para colocar as organiza\u00e7\u00f5es em uma opera\u00e7\u00e3o eficiente. Trate-se de se estabelecer uma revolu\u00e7\u00e3o na cultura operacional pela qual as coisas definitivamente acontecem.
\nPara contribuir para que esta mudan\u00e7a aconte\u00e7a, podemos listar 12 desafios pr\u00e1ticos para avan\u00e7ar na dire\u00e7\u00e3o da transforma\u00e7\u00e3o \u00e1gil nas organiza\u00e7\u00f5es atuais.
\n1 \u2013 Backlog com muito trabalho inacabado. Come\u00e7a-se muita coisa e termina-se muito pouca. Em geral, os projetos n\u00e3o levam em considera\u00e7\u00e3o que o planejamento nunca \u00e9 est\u00e1tico. Um plano adequado \u00e9 justamente aquele capaz de prever altera\u00e7\u00f5es em v\u00e1rias fases ao longo do tempo. O que hoje \u00e9 visto com prioridade pode deixar de ser no dia seguinte. Caso as equipes n\u00e3o consigam perceber isso, elas estar\u00e3o envolvidas em tarefas que perderam o sentido;
\n2 \u2013 Baixa visibilidade sobre progresso e desempenho – Os percentuais de status de um projeto podem significar pouca coisa se o produto n\u00e3o ganhar corpo ou se tarefa n\u00e3o estiver conclu\u00edda. A melhor medida de progresso \u00e9 a an\u00e1lise objetiva sobre o trabalho atrav\u00e9s da avalia\u00e7\u00e3o do produto, pois o status medido atrav\u00e9s de um cronograma pode enganar e levar a ado\u00e7\u00e3o de medidas erradas;
\n3 \u2013 Mudan\u00e7as constantes nas prioridades \u2013 A falta de vis\u00e3o de todo o projeto e dos objetivos pode levar as equipes a mudar constantemente a prioridade de algo que, na verdade, pode ser secund\u00e1rio. N\u00e3o \u00e9 por acaso que as mudan\u00e7as constantes e inesperadas constituem uma das principais causas do crescimento do backlog. Portanto, mesmo que as prioridades possam mudar (e mudam mesmo) deve haver um equil\u00edbrio, fruto de um trabalho de prioriza\u00e7\u00e3o que seja feito em conjunto com as \u00e1reas de neg\u00f3cio e que tenha alinhamento com a estrat\u00e9gia da empresa;
\n4 \u2013 Prazos longos demais ou estourados \u2013 A imprecis\u00e3o das prioridades pode levar a se estabelecer prazos irreais e os prazos se tornam, consequentemente \u2013 inadequados.
\n5 \u2013 Baixa qualidade nas entregas \u2013 Muitas vezes, um atraso inesperado pode prejudicar as atividades correlatas e empurrar outras tarefas para o fim da fila, travando todo o ciclo de vida de um projeto e comprometendo a entrega e interferindo em outros itens do projeto;
\n6 \u2013 Falta de alinhamento estrat\u00e9gico \u2013 Em parte, isso pode ocorrer porque a prioridade muda toda hora e as respostas para a corre\u00e7\u00e3o dos rumos s\u00e3o irreais. Mas, no geral, ela \u00e9 uma consequ\u00eancia de um distanciamento entre as \u00e1reas de tecnologia e neg\u00f3cios e\/ou de um desalinhamento identificado nas pr\u00f3prias \u00e1reas de neg\u00f3cio;
\n7 – Estimativas irreais e prazos mal definidos \u2013 Esta \u00e9 outra consequ\u00eancia da falta de alinhamento estrat\u00e9gico entre as equipes de produto, de projetos, de desenvolvimento, de testes e neg\u00f3cios, e que contribui, por exemplo, para alongar os prazos estabelecidos no in\u00edcio da jornada. Cabe tamb\u00e9m observar aqui que uma defini\u00e7\u00e3o incompleta do produto e dos requisitos a serem atendidos prejudica qualquer iniciativa de estimativa, gerando um \u201cloop infinito\u201d, onde n\u00e3o se consegue estimar o necess\u00e1rio justamente porque n\u00e3o se sabe o que \u00e9 para ser feito, e n\u00e3o se faz o que \u00e9 necess\u00e1rio porque o prazo n\u00e3o \u00e9 o condizente com o projeto;
\n8 \u2013 N\u00edveis elevados de retrabalho – \u00c9 umas maiores pragas que as empresas enfrentam, seja porque a qualidade de entrega foi muito baixa, seja porque as entregas s\u00e3o incompletas ou porque os processos s\u00e3o manuais;
\n9 \u2013 Entregas incompletas \u2013 Somada \u00e0 baixa qualidade de entrega e aos problemas decorrentes de prazos irreais, a consequ\u00eancia natural \u00e9 que aquilo que n\u00e3o \u00e9 conclu\u00eddo deixa de ser, obviamente, entregue corretamente.
\n10 \u2013 Baixa confian\u00e7a do cliente \u2013 Todas as ocorr\u00eancias que impedem a entrega \u00e1gil do produto provocam a desconfian\u00e7a do cliente na organiza\u00e7\u00e3o. Internamente, todas as \u00e1reas da organiza\u00e7\u00e3o passam a ter pouca \u2013 ou nenhuma \u2013 confian\u00e7a nas equipes de desenvolvimento, de TI, gerentes, coordenadores, CIO etc. O caos pode se estabelecer rapidamente por causa disso;
\n11 \u2013 Trabalho de TI demasiadamente manual \u2013 \u00c9 famoso \u201ccasa de ferreiro, espeto de pau\u201d. A TI encoraja o usu\u00e1rio a adotar solu\u00e7\u00f5es para automa\u00e7\u00e3o de processos de neg\u00f3cios, mas ela \u00e9 a primeira fazer muitas coisas manualmente;
\n12 – Baixa autoestima do time de TI \u2013 \u00c9 o resultado da soma de todos os desafios citados. A consequ\u00eancia \u00e9 a complica\u00e7\u00e3o cada vez maior do andamento de todos os processos estabelecidos, pois um time desmotivado produz menos, n\u00e3o se compromete nem se apresenta para realiza\u00e7\u00e3o das tarefas necess\u00e1rias, gerando uma espiral de efeitos negativos.
\nO que fazer para mudar esta situa\u00e7\u00e3o?
\nO primeiro passo pode ser verificar quantos destes 12 desafios acima a sua empresa enfrenta regulamente atrav\u00e9s de um diagn\u00f3stico objetivo (assessment), onde as equipes s\u00e3o envolvidas para que se identifique o est\u00e1gio de maturidade e a capacidade de execu\u00e7\u00e3o dos projetos.
\nEstabelecer novos processos de trabalho baseados em metodologias \u00e1geis vai depender dos objetivos reais, com metas reais. \u00c9 prudente levar em conta que n\u00e3o existem f\u00f3rmulas m\u00e1gicas e que cada organiza\u00e7\u00e3o possui caracter\u00edsticas bem peculiares, tal como um DNA. No entanto, uma coisa \u00e9 certa: combinar Pessoas, Processos e Tecnologias \u00e9 o caminho mais curto para a Transforma\u00e7\u00e3o \u00c1gil.<\/p>\n

* Diretor da OAT Solutions.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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